一、社团的宗旨
（1）社团宗旨，是指社团发展的总目标、总方向、总特征和总的指导思想。它反映了社团的价值观、信念和指导原则；描述了社团力图为自己树立的形象；揭示了本社团与其它社团在目标上的差异。主要包含了三方面的内容。
1.社团远景（Vision）
愿景是社团对其前景所进行的广泛的、综合的和前瞻性的设想。即——我们要成为什么？
2.社团使命（Mission）
社团使命旨在阐述社团长期的战略意向，其具体内容主要规定社团目前和未来所要涉及的活动范围。
3.社团哲学（philosophy）
社团哲学是一个组织为其社团活动方式所确定的价值观、信念和行为准则，是社团文化的高度概括。社团哲学蕴含了一个社团的核心理念，对一个优秀的社团来说，核心价值不需要理性或外界的肯定，也不会随着当时的趋势和流行摇摆，它一旦确定，就会形成一种宗教般的信仰。以我们武协为例，其核心理念是“继承与发扬中华传统文化，弘扬尚武精神，雄健吾之体魄，培养爱国热情和团结友爱精神，树立顽强的性格和坚强的自信心，为在大学期间形成和巩固正确的世界观创造条件”。
二、社团战略环境分析
总的来说，校外的外环境和校内的学生机构构成了社团的环境分析。其内部环境，包括了校团委、校学生会、校团联，各院团学会，各大社团，艺术团等。这些机构虽各有区别，但是都有共同的特点，即都是以学生为中心开展活动，竞争与合作并存，但竞争是主流。因此，各个社团为了应付竞争所需，都有必要掌握战略管理的方法。
社团战略五力（钻石）竞争模型：
三、社团竞争战略
社团间的竞争战略，包括优势领先战略、差异化战略、集中战略、优势领先战略与差异化整合战略、战略钟等。其中，差异化战略是目前各社团在竞争中形成优势的根本点。
- 社团领导者的竞争战略：
所谓社团领导者，在这里特指校内实力最强的几大社团，他们在校园文化建设或活动组织方面的能力远超一般社团，从而为其它社团树立了经典的模式，像邓小平理论研究协会、书画协会、法学社、心理学社、JOB在线这几个社团，都从某个方面形成了领导风范。但是，一个社团的发展达到一种“领导者”的颠峰状态之后，因为缺少竞争对手的压力，从而造成创新和升级能力的滑坡，往往停滞不前，如夕阳一样容易坠落；同时，大社团往往又容易陷入众多弱小社团的战略攻击之中，成为众矢之的。故此，“领导者”社团一种重要战略便是“塑造对手”，英雄如果没有对手，终归寂寞， 只有有意识的让“对手”出现，才能保证自身永葆活力，在相互竞争中不断突破。
- 一般社团的竞争战略：
相对于一般社团来说，重点的战略应该是差异化。差异化战略是通过设计一整套行动，形成并提供一系列社员（和外界）认为很重要的与众不同的活动或服务，并不断地使活动或服务升级为具有社员（和外界）认为有价值的差异化特征。差异化战略的社团可以在很多方面使自己的活动不同于竞争对手。而且社团的活动或服务与竞争对手间的相似性越少，社团受竞争对手行动的影响也就越小。就校内的社团来看，棋牌协会、动漫协会、集邮协会等都无意中体现了特色化的战略，形成了自己跟其它社团的差异。
- 弱小社团的竞争战略：
对于弱小社团，其最重要的就是先保住自身的生存，在这个阶段，要求小社团的差异化和特色的社团文化无疑有点强人所难。因而，弱小社团的战略重点应该放在内部建设，凝聚力量和外联赞助等方面上；同时，小社团还可以根据本身的特点选择相应的“盯人战略”，以某个优势社团为竞争目标，不断改进自己的竞争力。
值得注意的是，有一种理念可以使弱小社团爆发出惊人的力量，那就是——胆大包天的目标！
所有的社团都有目标，但是，只拥有目标和献身于惊人的艰巨挑战不同。
胆大包天的目标可以促使大家团结——这种目标光芒四射、动人心弦，是有形而高度集中的东西，能够激发所有人的力量，只需略加解释，或者根本不需要解释，大家立刻就能了解。
胆大包天的目标是一种英勇壮烈的、灰色的目标，这里理智和谨慎心态或许会说：“这样不合理。”但是追求进步的动力会说：“无论如何，我们相信可以做到。”
胆大包天的目标，在外人看来远比内部的人看来还胆大包天。优秀的弱小社团不认为自己大胆行为是嘲笑诸神，只是他们从来不曾想到他们做不到他们决心要做的事情。
四、社团发展
在这里想提的发展，是一个社团的规模，在经济学中，规模效应有可能递增，也有可能是递减，关键取决于一个组织能力的临界值。我个人的观点是，社团的人数规模不应该太大，否则，这些社团必须付出巨大的管理成本。人数太多，便无法把社团的服务普及到每一个社员身上，沟通也应此而变得困难。因此，盲目的社团扩招只会带来内部组织的涣散和整体战斗力的削弱，社团的服务理念根本无法体现，以致有些人在QQ写出“社团＝骗钱”的话题。希望各社团的负责人能为社团的整体形象考虑，采取真正有价值的招生战略。一个社团的力量不在于其成员的数量，而在于社团里面的成员是不是精英，往往正是精英改写了社团的发展历史。
五、社团的领导与控制
做为社团领导人，首先心中不可以有“领导”的概念，或者你可以有领导的概念，但是决不可以在组织工作中表露出来。必须要明白的一点，就是社团不是公司，你不是首席执行官，你并没有支付工资或其它物质东西给任何一个社员。另外，社团也不像团委、学生会等“官方机构”一样，可以让社员在年度综合测评中加分或者获得其它方面的实际利益，因此，社长（主席）本来应该称为“负责人”更为合适。所谓的“负责人”，无论是社团的主席还是部长，并不代表你获得了怎样的权力，而在更大的程度上，只表明了你应该承担起更多的责任——为社员服务和构建社团的责任，从而能和所有成员朝着一个共同的目标一致前进。
因而，社长（主席）在进行计划、决策、安排工作并调配人手的时候，都应该本着一种“为社员服务”的精神，实行人本管理。激励社员的最好办法，是满足社员的成就感、自尊感和自我实现感等高层次的需求。一项活动的开展，应该考虑社员能否在参与的过程中有所收获或获得提升。“提升”二字，可以分为很多层面：能力在工作中得到锻炼，是为提升；在社团间人与人的交流中，精神产生碰撞，思想擦出火花，视野得到拓展，也是提升。所以社长（主席）应该成大事而拘小节，学会换位思维，先为社员思考，然后采取行动。
我们看到，一个组织的成功，取决与一个团队的整体合力和集体行动的逻辑，而非社长（主席）的个人主义。因此社团负责人要克服“专制”，更要善于倾听，更大的程度上在于对各个部门放权，保持社内的弹性和自由度。
只有各个部长更成功，一个社长才能够更成功，只有各个部长权利越大，一个社长的权利也才越大。社长应该和各部长保持密切的协作关系，并建立良好的友谊。
当然，放权有一个适当的“临界值”，当部长的做法违背了社内的核心理念和共同目标，社长应该争取与其进行良好的沟通，以取得协调和合作，而如果不幸出现了因争权夺利而产生的恶性对抗，那么社长（主席）该出手时就出手，实行遏制政策，运用“铁血手腕”，理应把不良竞争的对抗者剔除出局，从而建立与社团战略匹配的部门组织。
六、社团文化
社团文化是亚文化的范畴，它是指某一社团的组织哲学、价值观念和行为规范。具体地说，社团文化是以组织所信奉的价值观体系为基础的思维方式和行为规范，社团中的成员都自觉地维护它和遵循它，并体现在行动中。
一种社团文化的形成，往往体现了对人的关注，并注重团队的重要性，成员的同一性和冲突的宽容度。
总的来说，社团文化是随着时间的积累而形成的，它是一种积淀。它有可能是一种无意识的、自然形成的过程，也有可能是社团管理层有意识、有计划、有系统引导、并通过灌输和塑造而形成的。
目前形成社团文化的组织（包括学生会、团联和社团等），大都是通过管理来促成社内文化的形成，但是大多数社团仍处于蒙昧状态，对社团文化一无所知或知之甚少。其实社团文化与社团的竞争战略存在着紧密的联系，它是社团战略的基石，也是维持战略优势的条件，其历史积淀使其它社团很难模仿，因而可以维持较长久的优势。
因此，各社团有必要加强社团文化的构建。每一任师兄师姐都应该注重对下一届成员的社团文化的言传身教，努力营造一种社团归属感的氛围。有的组织更把核心的价值观念提炼成一些口号和格言，形成激励作用，
目前大多数社团机构的弊病在于，进入发展的稳定期后，没有注重社团文化的构建，或是对原有的文化承传不足而又无力变革。这也是我们武协现在面临的难题。
七、社团组织战略
做为一个社团的负责人，在其初期的阶段，应该注意不断增强自己的自身能力，实现比别人更快的突破，从而在做事和做人上形成自己的“人格魅力”。应该看到，一个社团负责人本身的素质和人格魅力，就是一种难能可贵的资源，他应该有意识地运用这种自身的人格魅力来整合社内的人力资源，增强各个部门的凝聚力，从而形成核心跟社能力。
每年社团的强盛与衰落，很大强度上跟社长的能力和人格魅力直接挂钩。一个英雄式的社团领导人能够使一个社团从衰落中走向复兴，呈现出强劲的发展趋势和横扫千军的意境。
但是，一个社团要真正成功，并不是魅力型的领袖，而在于社团本身。优秀社团的卓越领导人能够有连续性，或许是因为社团是个杰出的组织，而不是杰出个人造就组织。
因此，在社团进入稳定的发展期后，社长（主席）应该努力地塑造一种组织导向，把更多的时间花在努力建立和发展社团的组织调整能力上，而不是努力发展自己的领袖性格。
最重要的步骤之一，不是行动，而是改变你的观念。也即是说，负责人应该在社团的组织里深植进一种基本程序和根本功能，从而使社团形成一种稳定的、自发的机制，在上一任的社长（主席）退役之后，能够从内部产生出更卓越的领导人，因而能保证社团的长远发展。
如果没有明确的注意这一点，往往会在每年社内的换任之后，产生整个社团的动荡乃至衰落。
在社团未来负责人的选拔上，应该遵循用人不疑、疑人不用的原则；应该排除没有安全感的候选人，如果一个社团的社长（主席）让人觉得没有安全感，没有让人觉得象靠山，则根本无法使社员形成稳定的战斗力。社团未来负责人的选拔，应该注意一开始就从内部培养，不能在即将换任的时候从外部引进人才，否则会出现管理混乱与社团衰落。
注：资料参考《企业战略管理——理论与案例》
《组织行为学》
《基业长青》 |
